《创业维艰》书评

图书概述：《创业维艰》

作者：本·霍洛维茨

过去三年，我一直在一家成长期科技公司工作，这家公司的商业模式已经通过营收和市场上的多个参与者得到了验证。在那段时间里，我经历了不同的岗位，但我一直对从未亲眼见证的那个阶段充满好奇：创始人还不得不从零开始构建故事，并说服人们帮助自己构建它、推销它、购买它的萌芽阶段。本·霍洛维茨的《创业维艰》恰好满足了我的这个好奇心。它帮助我理解了日常工作中嵌入的流程，以及我以前从未理解过的高管决策——那些流程，曾经天真地在我看来毫无意义。

以下是我从这本书中提取的实用笔记汇编。这不是一本教你如何沿着幸福路径构建和扩张公司的烹饪食谱；这是一系列实用的经验教训，可以帮助创始人应对初创公司中不可避免出现的艰难局面，这些经验来自本·霍洛维茨担任 CEO 的亲身经历。正如本自己所说：“我能体会他们的处境，但我不能告诉他们该怎么做。我只能帮助他们找到自己内心的答案。有时他们能在我找不到平静的地方找到平静。”

关于作者

本·霍洛维茨是一位科技企业家和投资人，最为人熟知的身份是 Andreessen Horowitz（a16z）的联合创始人兼普通合伙人，a16z 是硅谷最具影响力的风险投资公司之一。他拥有哥伦比亚大学计算机科学学士学位和加州大学洛杉矶分校计算机科学硕士学位。

他的职业生涯始于 Silicon Graphics 的工程师，之后加入 Netscape，在那里一路晋升至负责服务器产品部门，并与马克·安德森密切合作。1999 年，两人共同创立了 Loudcloud，这是最早的云计算公司之一。在互联网泡沫破裂期间公司几乎倒闭之后，公司转型为软件企业 Opsware，霍洛维茨担任 CEO 直至 2007 年以 16 亿美元出售给惠普。那八年的生存故事就是这本书的主干。

2009 年，霍洛维茨和安德森创立了 a16z，该公司投资了 Facebook、Airbnb、GitHub 和 Coinbase 等公司。

什么是艰难的事情？

挣扎

挣扎是创始人陷入的心理深渊，当她最初的愿景崩塌为相反的东西时——正如本所说，“你的梦想变成了噩梦”。

伟大来自挣扎，不是失败本身，而是那种压力，它在弱者身上产生失败，在挺过它的人身上产生伟大。

挣扎没有答案，但本列出了一些有帮助的事情：

• CEO 不应把所有事都扛在自己肩上： 最让最有责任感的人烦恼的事情，不会让其他责任感较弱的人更烦恼。没有人比 CEO 更能感受到挣扎。她无法分担每一个负担，但她应该分享她能分享的。CEO 应该让尽可能多的头脑参与到问题中，即使这些是生存威胁。
• 这不是跳棋，这是象棋： 科技企业往往极其复杂。就像在《星际迷航》里下三维象棋，总有一个走法。
• 只要活得够久，CEO 也许能交到好运： 明天看起来和今天完全不同，如果一家公司能活到看见明天的那一天，它可能会带来今天看似不可能的答案。
• CEO 不应把这一切个人化： 每个 CEO 都会犯成千上万个错误。评估自己并给自己打不及格分数并没有帮助。每个人都会犯错。
• CEO 应该记住，这正是区分巾帼与裙钗的地方： 如果你想变得伟大，这就是挑战。如果一个人没有变得伟大的雄心，那么她一开始就不应该创办公司。

直接坦率地说话

霍洛维茨指出，他作为 CEO 最大的个人进步发生在他不再过分乐观的时候。我对此深有体会，因为我个人曾在一段时间内与一位过分乐观的经理共事，在那位经理的乐观之下，我们团队中更深层次的组织和技术问题被隐藏了起来。

作者将这种现象称为乐观妄想。CEO 实际上对坏消息的承受力最差，因此并不是最能处理它的人。工程师们很容易对可能让 CEO 彻夜难眠的事情不以为意。如果事情严重出错，他们可以走开，但 CEO 不能。因此，员工承受的心理压力较小，对损失的承受能力也更好。与其对问题过分乐观以试图让员工保持轻松，更好的做法是把问题交给那些不仅能解决问题，而且会因此感到兴奋和受到激励的人。

对问题保持透明有三个关键原因：

• 信任： 在任何人际互动中，所需的沟通量与信任水平成反比。
• 越多的头脑来解决难题越好： 拥有大量聪明的头脑却不让他们处理公司最大的问题，这是完全浪费。
• 良好的文化能快速传播坏消息： 健康的公司文化鼓励人们分享坏消息。一个能自由公开讨论问题的公司能迅速解决问题。一个掩盖问题的公司会让所有相关人员感到沮丧。

CEO 将承受巨大的心理压力。本建议 CEO 建立一种奖励而非惩罚问题浮出水面的文化，并警惕诸如“没有解决方案就不要把问题带给我”这样的格言，因为它们会扼杀信息流。这将有助于在不同利益相关者之间快速传播问题，这些人实际上能解决问题，并减轻 CEO 的部分压力。

裁员

本的观点是，他的公司打破了道格·利昂的观察——几乎没有公司能连续三次裁员后还能达到十亿美元的结局。它成功了，是因为它按照一系列步骤“以正确的方式”裁员：

1. 调整好心态： CEO 应该专注于向前看，尽管有情绪负担和个人自责。
2. 不要拖延： 缩短决策与执行之间的时间，以防止信息泄露和经理们陷入两难境地。
3. 明确原因： CEO 不应该试图通过给事情涂上积极的色彩来让自己好受一些。要传达的信息是公司未能完成计划。是公司绩效失败了，而不是个人绩效。信息必须是：“公司失败了，为了继续前进，我们将不得不失去一些优秀的人才。”裁员打破了员工对 CEO 的信任，她必须坦诚相待以重建信任。
4. 培训经理： 黄金法则是经理必须解雇自己的下属；让经理准备好原因、不可协商性和福利细节。公司及其经理的声誉取决于如何面对那些信任他们并努力工作的人。经理们应该为这项任务做好准备，并且（1）简要解释发生了什么，以及这是公司的失败而非个人失败，（2）明确该决定不可协商，（3）准备好公司提供的福利和支持计划的全部细节。
5. 向全体员工讲话： CEO 应该为经理们提供背景信息和支持。许多被解雇的人与留下来的人有关系，所以信息是给留下来的人听的。尽管如此，公司必须继续前进，所以 CEO 应该注意不要道歉过多。
6. 保持可见、在场、参与： 人们会想看 CEO 是否在意。她应该与人交谈，帮他们把东西搬到车上，让他们知道她感激他们的付出。

解雇高管

事实证明，与其他任何解雇相比，解雇高管这一行为本身可能相对容易。高管们有站在对话另一端的经验，往往相当专业。在这种情况下，也有几个步骤可以“以正确的方式”来做：

• 根因分析： 正确解雇高管的第一步是弄清楚为什么为公司雇错了人。一些可能的原因包括：职位最初定义不当，高管因没有缺点而非因优势而被雇用，高管为规模而雇但时机太早，职位过于笼统，高管有错误的野心，公司未能整合高管。书中还突出了一些关于扩张和快速增长的特殊情况。管理一个两百人的全球销售组织与管理一个二十五人的本地销售团队不是同一份工作。如果管理二十五人团队的人没有学会管理两百人团队，那么就需要为新职位招聘合适的人。如果产品很好且市场需要它，公司将需要极快地增长。要做到这一点，需要合适的快速增长型高管，但如果公司还没有准备好给他们大量预算来发展他们的组织，就不应该雇用他们。
• 通知董事会： 通知董事会很棘手，许多问题会使它更复杂，例如：这是第五或第六位被解雇的高管，这是同一职位上第三位被解雇的高管，候选人最初是由某位董事会成员推荐并称其为超级明星的。无论如何，应该单独通知董事会成员，而不是在董事会会议上制造戏剧性事件；目标是获得支持/理解，确保制定了缓解措施，批准遣散费方案，并保护高管的名誉。
• 准备对话： CEO 应该写好脚本，明确原因，使用果断的语言（“我已经决定”）并准备好遣散方案。对话不会是一场谈判，根据比尔·坎贝尔的规则，“你不能让他保住工作，但你绝对可以让他保住尊严。”
• 公司沟通： 应该按照正确的顺序通知公司（1）高管的直接下属先知道，（2）然后是员工，（3）然后是整个公司，都在同一天进行；CEO 和高管团队应保持积极态度，不要把高管推下车。如果离开的高管被诋毁，最好的员工就会注意到下一个就是他们。

给朋友降职

第一个浮现在脑海中的问题总是：“我真的需要这样做吗？”遗憾的是，任何问这个问题的人很可能已经知道答案了。必须首先考虑其他员工，然后才是忠诚的朋友。

被降职的人会经历两种强烈的情感：尴尬（他们如何向家人/同事解释）和背叛（你在出卖我）。因此，CEO 应该接受他们可能辞职的可能性，所以如果公司承受不起失去他们的代价，就无法做出这个改变。

面对这次对话的关键是使用果断的语言，承认现实，肯定贡献，并理想地将降职与加薪结合起来，以表明其价值仍然存在。

铅弹

当面临一个生存级产品问题时，组织会拼命寻找逃生通道（下探市场、收购、改变渠道），而不是去战斗。如果这不是市场问题（客户在购买，只是不买你的产品），本的建议不是转向，而是打造更好的产品。没有“银弹”，只有努力工作和“铅弹”。“如果我们的公司不够好到能赢，那我们还有必要存在吗？”

最终没人在乎

所有用来精心编织痛苦的精神能量，如果能用来寻找那个看似不可能的走出困境的方法，会好得多。一个很好的借口救不了一美元、一份工作或一个客户，因此不应该花任何时间在公司本可以做什么上。因为最终没人在乎，CEO 应该专注于经营公司。

先照顾好员工，然后是产品，然后是利润

“我们照顾员工、产品和利润——按这个顺序。”

——吉姆·巴克斯代尔

一个工作的好地方

随着组织规模扩大，重要的工作可能会被忽视，最勤奋的员工可能会被最擅长政治的人超越，官僚流程可能会扼杀创造力并带走所有乐趣。如果一家公司是一个工作的好地方，它可能活得足够久，找到荣耀。

在好的组织中，人们可以专注于工作，并相信把它做好会带来好的结果；在坏的组织中，人们与边界、内斗和破碎的流程作斗争，而管理层忽视问题。

当事情顺利时，有很多原因让人留下（职业、简历、金钱）；当事情不顺时，唯一能让优秀员工留下来的就是她喜欢自己的工作。事情总会出错，没有一家公司的股价是单调上升的；在科技行业，员工流失会引发价值/人才死亡螺旋，这种螺旋非常难以逆转。

成为一家好公司本身就是目的。

初创公司应该培训员工

公司的人才基础不应仅仅通过招聘和面试流程来构建，有四个核心原因：

1. 生产力： 培训是杠杆率最高的活动之一。
2. 绩效管理： 培训设定了基线期望，管理者可以据此公平地管理/解雇员工。
3. 产品质量： 未经培训的新工程师会把优雅的架构变成弗兰肯斯坦。
4. 员工保留： 离职面谈显示，员工辞职是因为他们讨厌自己的经理或没有在学习。

先培训什么？

本建议从职能培训开始，也就是针对特定岗位量身定制的岗位知识和技能。CEO 应该征募团队中最好的专家。

另一个重要的组成部分是管理培训。经理们应该在以下方面接受培训：一对一面谈的期望、反馈、目标和冲突解决。

培训必须是强制性的；CEO 应该通过在新员工招聘申请获批前要求必须先有培训计划来强制执行职能培训，并通过自己教授期望课程来强制执行管理培训。

一旦公司培训的基本组成部分到位，还有其他机会。诸如谈判、面试和财务等培训主题将增强公司在这些领域的整体能力，并提高员工士气。

优秀的产品经理

优秀的 产品经理 非常了解市场、产品、产品线和竞争，并基于扎实的知识和信心运作。优秀的产品经理是产品的 CEO。

在书中，本转载了他的“优秀产品经理/糟糕产品经理”一文。以下是优秀产品经理的最佳实践清单：

• 优秀的产品经理不会把所有时间都花在各种必须协同工作以在正确的时间交付正确的产品的组织上。
• 优秀的产品经理是工程经理的市场对应方。
• 优秀的产品经理清晰地定义目标，定义“是什么”（相对于“怎么做”），并管理“是什么”的交付。
• 优秀的产品经理制作可被销售人员、市场人员和高管利用的宣传材料、常见问题解答、演示文稿和白皮书。
• 优秀的产品经理预见严重的产品缺陷并构建真正的解决方案。
• 优秀的产品经理就重要问题形成书面立场。
• 优秀的产品经理让团队专注于营收和客户。
• 优秀的产品经理定义可以通过强力执行来实现的好产品。
• 优秀的产品经理在产品规划时以向市场交付卓越价值并在市场份额上取得成就为思考方向。
• 优秀的产品经理分解问题。
• 优秀的产品经理思考他们希望媒体写什么故事。
• 优秀的产品经理向媒体提问。
• 优秀的产品经理认为媒体和分析师群体的人都非常聪明。
• 优秀的产品经理宁可偏向清晰。
• 优秀的产品经理定义自己的工作和自己对成功的定义。
• 优秀的产品经理每周准时发送状态报告，因为他们有纪律。

把高管带进小公司

那些“经历过、做过”的高管将提供正确的财务、销售和市场专业知识，帮助公司从世界级产品过渡到世界级企业。

尽管如此，最重要的事情是理解大公司高管的工作与小公司高管的工作非常不同。大多数熟练的大公司高管会说，如果一家公司在一个季度内开展超过三个新项目，那就是做得太多了。大公司高管倾向于被中断驱动。

然而，对于初创公司高管来说，除非她让事情发生，否则什么都不会发生。在公司的早期，她必须每天处理八到十个新项目，否则公司就会停滞不前。没有任何惯性在推动公司前进。没有高管团队的大量投入，公司将保持静止。

本警告说，在从大公司聘请高管时，CEO 可能面临两种危险的错配：

• 节奏错配： 高管已经被训练成等待中断。在初创公司里，她会等很长时间，而其他员工会变得怀疑。
• 技能集错配： 运营一个大型组织所需的技能与创建和构建一个组织所需的技能非常不同。大型组织需要复杂的决策、优先级排序、组织设计、流程改进和组织沟通。在组织正在构建时，没有组织设计，没有要改进的流程，沟通也非常简单。此外，高管需要运行高质量的招聘流程，有非常好的领域专业知识，知道如何从零开始创建流程，并在发起新方向和任务方面有创造力。

本指出了避免灾难的两个关键步骤：

1. 在面试过程中筛选错配。
2. 像重视面试一样重视整合。

面试过程中的以下问题可以帮助 CEO 筛选合适的候选人：

• “你上任第一个月会做什么？”： 警惕那些过分强调学习的回答，候选人可能认为初创公司和他当前的组织一样复杂。警惕任何表明候选人需要被中断驱动而非自己设定节奏的迹象。中断永远不会来。寻找带着比看起来可能更多的项目进来的候选人。这是一个好迹象。
• “你的新工作将与你现在的工作有什么不同？”： 寻找对这一差异的自知之明。警惕那些认为自己的太多经验可以立即转移的候选人。
• “你为什么想加入一家小公司？”： 警惕股权是主要动机。百分之一的无仍然是零。这是大公司高管有时很难理解的事情。如果他们想要更多的创造性，那要好得多。想要做更多创造性的工作是加入公司的正确理由。

一旦聘用，CEO 应该计划投入大量时间整合新高管。

• 迫使他们创造： 给他们月度、每周甚至每日目标，确保他们立即产生成果。
• 确保他们“懂了”： 没有内容的高管在初创公司中没有价值。每位高管都必须理解产品、技术、客户和市场。CEO 应该迫使新人学习这些东西。
• 把他们放进圈子： 确保他们与同级同事和组织中其他关键人物建立联系和互动。给他们一份需要认识和学习的人的名单。一旦他们做到了，要求他们报告从每个人那里学到了什么。

如果你从未做过高管的工作，你怎么能雇到好人？

没有经验，CEO 怎么雇到好人？

第 1 步： 知道她想要什么。“如果你不知道自己想要什么，那么你得到它的可能性极低。”首先，CEO 必须意识到自己有多么无知，并抵制仅仅通过面试候选人来自我教育的诱惑。她应该清楚对这个新员工的期望。他们在头三十天会做什么？她期望他们加入的动机是什么？她是想让他们立即建立一个大型组织，还是想在接下来的一年里只雇一两个人？

本警告高管面试中的以下错误：

• 凭感觉和印象招聘： 感觉和印象是大多数高管搜索的首要标准；尽管如此，如果 CEO 知道自己想要什么，这可以缓解。
• 寻找中央铸造厂出来的人： 寻找理想中的抽象高管是一个坏主意，因为想象中的模型几乎肯定是错误的。应该聘用此刻适合公司的人。
• 重视没有缺点而非有优势： CEO 的经验越多，她就越意识到任何公司的每个员工都有严重的问题。没有人是完美的（CEO 也不是）。

第 2 步： 运行一个能找出正确匹配的流程。CEO 应该写下她想要的优点和她愿意容忍的缺点。这位高管会在运营这个职能方面是世界级的吗？这位高管在运营上是否出色？这位高管会对公司的战略方向做出重大贡献吗？这是“他们足够聪明吗？”这位高管会成为团队的有效成员吗？一般来说，运营卓越对于工程副总裁或销售副总裁来说远比对市场副总裁或 CFO 更重要。

制定测试这些标准的面试问题。通过写下测试她想要什么的问题，CEO 将达到一种以其他方式极难达到的具体程度。

组建面试团队。CEO 需要定义谁最能帮助她弄清候选人是否符合标准，以及一旦高管上任，谁将支持这一决定。第一组将帮助她确定最佳候选人，第二组将帮助她衡量每位候选人融入公司的难易程度。

推荐人需要按照 CEO 在面试过程中测试的相同招聘标准进行核查。后门推荐人核查可能是获得公正观点的极好方法。然而，不要忽视前门推荐人，CEO 不是在寻找正面或负面的评价。

第 3 步： 做出孤独的决定。尽管有很多人参与这个过程，最终决定应该独立做出。关于高管的共识决定几乎总是会把流程从关注优点转向关注没有缺点。

当员工误解管理者

指标就是激励。通过衡量质量、功能和进度并在每次员工会议上讨论它们，人们会强烈关注这些指标而排斥其他目标。指标有时并不描述真正的目标，结果会分散团队的注意力。用强大的指标纪律补充一个伟大的产品愿景很重要，但如果管理者用指标替代产品愿景，她就不会得到她想要的东西。

管理者想要鼓励的一些事情是可量化的，有些则不是。如果她报告定量目标而忽略定性目标，她就不会实现定性目标，而这些可能是最重要的目标。

管理债务

与技术债务一样，当 CEO 做出一个权宜之计的、短期的管理决策而带来昂贵的长期后果时，就产生了管理债务。与技术债务一样，这种权衡有时是有意义的，但往往并非如此。

本列出了初创公司中最流行的三种类型：

1. 一个坑放两个人。
2. 因为关键员工收到另一份工作邀请而过度补偿她。
3. 没有绩效管理或员工反馈流程。

管理质量保证

一个好的质量保证组织不能构建高质量的产品，但它可以在开发团队构建低质量产品时告诉 CEO。类似地，一个高质量的人力资源组织不能使公司成为一家管理良好、文化优秀的企业，但它可以在她和她手下的经理没有完成工作时告诉 CEO。处理管理质量保证的最佳方式是从员工生命周期的角度来审视：

招聘和雇佣

• 公司是否清晰地理解每个空缺职位成功所需的技能和才能？
• 面试官是否准备充分？
• 经理和员工是否有效地向潜在员工推销公司？
• 面试官是否准时到达？
• 经理和招聘人员是否及时跟进候选人？
• 公司是否在人才竞争中有效对抗最好的公司？

薪酬

• 福利对公司的员工结构是否合理？
• 薪资和股票期权方案与争夺同一人才的公司相比如何？
• 绩效排名与薪酬实践之间的对应程度如何？

培训和整合

• 当公司雇用一名员工时，从员工、同事和经理的角度来看，她需要多长时间才能变得高效？
• 入职后不久，员工对对她的期望理解得有多清楚？

绩效管理

• 经理是否给员工持续、清晰的反馈？
• 公司书面绩效评估的质量如何？
• 所有员工是否都按时收到评估？
• 公司是否有效管理低绩效员工？

激励

• 员工是否对来工作感到兴奋？
• 员工是否相信公司的使命？
• 他们是否享受每天来上班？
• 公司是否有任何员工积极脱离？
• 员工是否清楚理解对他们的期望？
• 员工是否待很久，还是比正常更快辞职？
• 员工为什么辞职？

优秀的人力资源负责人应该是什么样？

为了全面而持续地了解管理团队的质量，公司应该寻找具备以下关键要求的人：

• 世界级的流程设计技能。 很像质量保证负责人，人力资源负责人必须是一位精通流程设计的大师。
• 真正的外交官。 没有人喜欢打小报告的人，如果管理团队不暗中信任人力资源组织，它就无法有效地运作。经理们必须相信人力资源部门是来帮助他们改进的，而不是来监督他们的。它将直接与经理们合作以提高质量，只在必要时升级给 CEO。
• 行业知识。 薪酬、福利、最佳招聘实践等都是快速变化的目标。人力资源负责人必须在行业中有深厚的人脉网络，并随时了解所有最新发展。
• 作为 CEO 可信顾问的智力分量。 如果 CEO 不完全支持人力资源负责人让经理们达到高质量标准，其他任何技能都不重要。
• 理解未说出口的事情。 当公司的管理质量开始崩溃时，没有人会说什么，但极具洞察力的人能看出公司在下滑。公司需要这样一个人。

关于持续经营

随着公司成长，它会改变。无论你把文化设置得多好，保持你的精神，还是放慢你的增长速度，当公司达到一千人时，它不会再像十人时那样。但这并不意味着当它达到 1000、10000 甚至 100000 名员工时，它不能是一家好公司。在规模上把它做好意味着承认它必须不同，并拥抱为防止事情分崩离析而需要做出的改变。这部分解释了你需要做的一些改变。

如何最小化公司中的政治

政治是什么意思？政治是人们通过功绩和贡献以外的手段推进自己的职业或议程。

CEO 可能通过鼓励有时是激励政治行为来创造政治，通常是无意的。高级员工会时不时来要求加薪。CEO 会同意加薪。这听起来可能天真无辜，但已经创造了政治行为的强大激励。员工将通过要求加薪而不是作为杰出表现的奖励来获得加薪。

为什么这很糟糕？

1. 其他有野心的员工会立即明白这一点，并也来要求加薪。注意，这些请求中没有一个是与绩效相关的。如果董事会是称职的，加薪就不会按照先到先得的原则在周期外进行。
2. 团队中不那么强势（但可能更有能力）的成员将仅仅因为不参与政治而被拒绝周期外加薪。
3. 给员工和公司的活生生的教训将是：吱吱叫的轮子有油加，最有政治头脑的员工获得加薪。准备好迎接一大堆吱吱叫的轮子吧。

管理高管与管理更初级员工之间的区别，可以看作是与一个没有受过训练的人打架和与一个职业拳击手在擂台上比赛的差别。如果 CEO 管理一个初级员工，他们问起职业发展，她可以说一些自然而然的话，通常就能蒙混过关。如上所述，当她与高度有野心、经验丰富的专业人士打交道时，情况就变了。为了不被企业政治击倒，CEO 需要精炼自己的技术。

本描述了两种有助于最小化政治的关键技术：

1. 雇用有正确野心的员工。 正如安迪·格鲁夫所定义的，正确的野心是对公司成功的野心，高管自己的成功仅仅是公司胜利的副产品。错误的野心是不顾公司结果只关心高管个人成功的野心。
2. 为潜在政治问题建立严格的流程，不要偏离。 某些活动会吸引政治行为。

这些活动包括：

• 绩效评估和薪酬： 公司往往延迟建立绩效管理和薪酬流程。这并不意味着他们不评估员工或不加薪；只是意味着他们以临时的方式做这些事，这种方式极易受到政治操纵的影响。通过进行结构良好的定期绩效和薪酬评审，CEO 将确保薪资和股票的涨幅尽可能公平。这对高管薪酬尤其重要，因为这样做也将有助于最小化政治。
• 组织设计和领地： 如果 CEO 管理有野心的人，他们会时不时想要扩大自己的职责范围。工程负责人可能想要管理工程和产品管理。当有人提出这样的问题时，CEO 必须非常小心她所说的话，因为说的每一句话都可能变成政治炮弹。一般来说，最好什么也不说。如果 CEO 表明她正在思考什么，那信息就会泄露，谣言会传播，各种无生产力的讨论的种子就会被种下。公司的组织设计应该定期评估。
• 晋升： 每次公司晋升某人时，该人所在组织级别的每个其他人都会评估这次晋升，判断是功绩还是政治因素促成了它。如果是后者，那么其他员工会以三种方式之一做出反应：他们闷闷不乐，感到被低估；他们公开反对、发起反对该人的运动，并在其新职位上暗中破坏；或者他们试图模仿产生不正当晋升的政治行为。管理每位员工晋升的晋升流程应该是透明的、正式的、可见的和可辩护的。这个流程的目的是双重的。首先，它将给组织信心，公司至少尝试过基于功绩进行晋升。其次，该流程将产生必要的团队解释 CEO 所做的晋升决定所需的信息。

要小心“他说，她说”，CEO 应该小心自己如何倾听以及这传递的信息。仅仅是通过听完别人的话而不为相关高管辩护，CEO 就传递了她同意的信号。如果公司里的人认为 CEO 同意他们的一位高管不够出色，那信息将迅速传播且不加限定。CEO 会收到两种不同类型的投诉：对高管行为的投诉，以及对高管能力或绩效的投诉。不要在没有两位高管都在场的情况下处理行为问题。这样做会招致操纵和政治。

CEO 必须考虑自己的言行所产生的系统性激励。虽然在当下保持开放、积极响应和行动导向可能感觉很好，但 CEO 应该小心不要鼓励了所有错误的事情。

正确的野心

在基于股权的薪酬结构中，为公司成功做优化也应该为个人带来更好的结果。经理们拥有正确的野心尤其重要，因为任何其他东西都会对他们的员工产生极强的消极作用。

要筛选出正确的野心，观察一些微小的差别会有帮助，这些差别表明他们是通过“我”的棱镜还是“团队”的棱镜来看世界。

虽然让个别员工为自己的职业做优化也许可行，但指望高级管理人员为了所有错误的原因做所有正确的事情是一个危险的想法。

头衔和晋升

有两个重要因素驱使所有公司最终创建职位头衔：

1. 员工想要它们： 虽然 CEO 可能想要计划永远在自己公司工作，但至少一些员工需要为离开 CEO 的公司后的生活做计划。
2. 最终，人们需要知道谁是谁。 随着公司成长，不是每个人都会认识其他每个人。职位头衔为描述公司中的角色提供了一种极好的速记方式。此外，客户和商业伙伴也可以利用这种速记来判断如何最好地与公司合作。

除了这些核心原因，员工将使用头衔来校准他们与同事之间的价值和薪酬。因为头衔将被用来计算相对价值，所以必须谨慎管理。

彼得原则和烂人法则

彼得原则认为，在等级制度中，成员只要工作表现称职就会得到晋升。迟早他们会晋升到一个他们不再称职的职位（他们的“不称职层级”），并留在那里，无法获得进一步的晋升。彼得原则是不可避免的，因为没有办法事先知道经理在等级的哪个层级会不称职。

另一个挑战是作者称之为烂人法则的现象，该法则指出，在大型组织中，对于任何头衔级别，该级别的才能最终会趋同于拥有该头衔的最差的人。这个法则背后的理由是，公司中其他拥有较低头衔的员工自然会以次一级的最差的人为基准来定位自己。

减轻彼得原则和烂人法则的最佳方式是通过一个正确构建且高度有纪律的晋升流程。

晋升流程

要构建有效的晋升流程，首先要极其清晰地定义每个级别的职责以及履行职责所需的技能。接下来，为所有晋升定义一个正式的流程。该流程的一个关键要求应该是晋升将在各团队之间横向对齐。如果某个经理或单一的指挥链单方面决定晋升，那么就有可能，例如，人力资源部会有五位副总裁而工程部只有一位。

当经理希望晋升一名员工时，她将提交该员工进行评审，并解释为什么她认为她的员工满足该级别所需的技能标准。然后委员会应该将该员工与该级别的技能描述以及该级别其他员工的技能进行比较，以决定是否批准晋升。

除了确保公平和级别质量外，该流程还将有助于教育整个管理团队了解被提交晋升的员工的技能和成就。

头衔应该有多大？

马克·安德森认为，人们向公司要求很多东西：薪水、奖金、股票期权、控制范围和头衔。在这些之中，头衔是迄今为止最便宜的，所以给予尽可能高的头衔是有道理的。头衔不花钱。更好的是，在与其他公司争夺新员工时，使用安德森的方法，公司总能至少在一個维度上胜过竞争。

本解释说，相比之下，Facebook 故意使用明显低于行业标准的头衔。这避免了意外地给予新员工比表现更好的现有员工更高的头衔和职位。这提升了士气，增加了公平性，并迫使所有经理理解和内化自己的级别体系，这对公司的晋升和薪酬流程极为有利。

一种方法是否优于另一种取决於具体情况。Facebook 在招聘方面有足够的优势，因此对绝对头衔级别保持严格并不会显著损害其吸引世界级人才的能力。在较小的公司中，这可能很困难，而崇高的头衔策略可能是更好的选择。在任一种情况下，高度有纪律、透明的内部级别和晋升流程都是强制性的。

当聪明人是坏员工

以下是公司中最聪明的人成为最差员工的三个例子。

1. 异端者： 有时一个非常聪明的员工会发展出除了改进公司之外的其他议程。他不是确定弱点以便修复它们，而是寻找错误来构建自己的论点。具体来说，他构建自己的论点说公司没有希望，由一群白痴在管理。员工越聪明，这种行为类型的破坏性就越大。简而言之，需要一个非常聪明的人才能做到最大程度的破坏，否则没有其他人会听他的。为什么一个聪明人会试图摧毁他工作的公司？她感到被剥夺了权力。她觉得自己无法接触到负责人，因此，抱怨是她让真相传出去的唯一途径。她从根本上是一个叛逆者。除非她在反叛，否则她不会快乐。这可以是一种深层的人格特质。她不成熟且天真。她无法理解经营公司的人并不知道运营的每一个微小细节，因此他们对一切损坏的事情都负有共谋责任。通常，扭转这类情况非常困难。
2. 不靠谱者： 一些才华横溢的人可能完全不可靠。不靠谱的行为往往有严重问题的根本原因。原因从自我毁灭倾向到吸毒习惯到为其他雇主兼职不等。公司是一项团队合作，无论员工的潜力有多高，除非她以一种可以被信赖的方式完成工作，否则公司无法从他身上获得价值。
3. 混蛋： 这种特别的聪明坏员工类型可以出现在组织的任何地方，但在高管层面上最具破坏性。当始终如一地使用时，愚蠢的行为可能是毁灭性的。随着公司成长，它最大的挑战总是变成沟通。如果员工中的一员是一个狂暴的混蛋，那沟通就可能变得不可能。有些人的沟通风格如此好斗，以至于当他们在房间里时，人们就干脆停止说话。结果，高管团队之间的沟通崩溃，整个公司慢慢堕落。注意，这只有在有问题的混蛋确实才华横溢时才会发生。否则，当她攻击别人时，没人在乎。

CEO 什么时候该为某人等车？

本引用了橄榄球教练约翰·麦登的话：“如果你为团队中的每个人等车，那你会迟到到错过比赛，所以你不能那样做。车必须准时发车。然而，有时你会有一个非常好的球员，你为他等车，但只为他一个人。”CEO 可能会发现自己有一个符合坏员工描述之一但对公司做出巨大积极贡献的员工。在这种情况下，该员工的积极特质可能超过并减轻消极特质。尽管如此，CEO 必须防止她污染整个公司文化，并记住：车可以只为她一人等。

老员工

雇用资深人士的主要原因是为了时间。在科技初创公司，从它开始的那一天到最后一口气，公司都处于一场激烈的与时间的赛跑中。没有哪家科技初创公司有很长的货架寿命。雇用已经做过公司正在尝试做的事情的人，可以从根本上加快公司走向成功的速度。尽管如此，把资深人士雇进初创公司有点像运动员服用增强表现的药物。如果一切顺利，公司将达到令人难以置信的新高度。如果一切都错了，它将开始从内到外腐烂。

雇用资深人士的正确原因是为了在特定领域获得知识和经验。技术创始人可能对如何建立全球销售渠道、如何创建不可战胜的品牌，或如何识别和谈判改变生态系统的商业发展交易没有很出色的知识。获得一位世界级的资深人士可以极大地加速公司在这方面的成功能力。

一个判断是选择外部经验还是内部晋升的好测试是，确定 CEO 对这个职位更看重内部知识还是外部知识。例如，对于工程经理来说，对代码库和工程团队全面的知识通常比知道如何运行可扩展的工程组织更重要且更难获得。因此，她很可能更看重自己组织的知识而不是外部世界的知识。

在招聘向大型企业销售产品的人时，情况正好相反。了解目标客户如何思考和运作，了解他们的文化倾向，理解如何在世界正确的地区招聘和衡量正确的人以最大化销售——这些东西被证明比了解公司自己的产品和文化要宝贵得多。问“我对这个职位更看重内部知识还是外部知识？”将帮助 CEO 决定是选择经验还是年轻。

资深人士带来几个重要挑战：

• 他们带着自己的文化来： 他们会带来他们成长起来的那家公司的习惯、沟通风格和价值观。
• 他们会知道如何利用系统： 因为资深人士来自更大的环境，他们通常会发展出在这些环境中游刃有余并取得成效的技能。这些技能在其他环境中可能看起来是政治的、不寻常的。
• CEO 不像他们那样了解这份工作： 事实上，她雇他们正是因为她不知道如何做这份工作。那么她如何让他们为做好工作负责呢？

首先，应该要求文化合规，这是 CEO 的公司、她的文化和她的经营方式。接下来，她应该警惕出于政治动机的策略，并不容忍它们。她应该为绩效设定一个高而清晰的标准，并且她必须确保她的员工是世界级的。

CEO 培养高标准的一个好方法是面试那些她看到在自己的领域做得很好的人。她应该找出他们的标准是什么，并将其加入自己的标准。一旦她确定了一个高但可实现的表现标准，她应该让她的高管达到这个高标准，即使她不知道他们如何实现它。弄清楚如何创建令人难以置信的品牌、通过达成转型交易来倾斜竞争场地，或实现一个没人认为可能达到的销售目标不是 CEO 的工作，那是她付钱让他们做的事情。这就是她雇用他们的原因。

新高管需要不仅仅是一个目标实现者。她需要全面发展，成为团队的一部分。以下是比尔·坎贝尔衡量高管的方法步骤：

1. 相对于目标的结果。 高管是否达到了 CEO 高标准中定义的目标？
2. 管理。 她是否在建立强大的团队、留住优秀员工并保持他们的积极性？
3. 创新。 她的团队是在改进工作方式，还是仅仅执行当前的计划？测试是她是否平衡了今天的需求与十八个月后的需求，以及她是在朝着长期结果而不是短期胜利努力。
4. 与同事合作。 她是否在公司范围内协作、分享信息、在需要时寻求帮助、在被要求时给予帮助？只为自己职能做优化的高管往往会给其他所有人带来隐性成本。

一对一

也许 CEO 最重要的运营职责是为她的公司设计和实施沟通架构。该架构可能包括组织设计、会议、流程、电子邮件、Yammer，甚至与经理和员工的一对一会议。缺乏精心设计的沟通架构，信息和想法将停滞，公司会退化成一个不好的工作场所。一对一面谈为信息和想法向上流动提供了极好的机制，应该成为她设计的一部分。

一个好的—对一会议的关键是理解这是员工的会议而不是经理的会议。这是为所有紧迫问题、精彩想法和长期挫折设计的自由形式会议，这些问题不整齐地适合状态报告、电子邮件和其他不那么个人化和亲密的机制。

在会议期间，由于这是员工的会议，经理应该10%的时间说话，90%的时间倾听。经理应该试图从员工那里引出关键问题。员工越内向，这一点就越重要。管理工程师的经理会发现，引发出问题是一个需要掌握的重要技能。

在一对一会议中非常有效的一些问题：

• 如果我们能在任何方面改进，我们会怎么做？
• 我们组织的头号问题是什么？为什么？
• 在这里工作有什么不有趣的地方？
• 公司里谁在真正出色地工作？你钦佩谁？
• 如果你是我，你会做什么改变？
• 你不喜欢产品的哪一点？
• 我们正在错过的最大的机会是什么？
• 我们没有做但我们应该做的事情是什么？
• 你在这里工作快乐吗？

最后，最重要的是，最好的想法、最大的问题和最强烈的员工生活问题能到达能处理它们的人那里。一对一是做到这一点的经过时间考验的方法。

编程文化

任何科技初创公司必须做的首要事情是构建一个产品，在某个方面至少要比当前主流做法好十倍。好两倍或三倍不足以让人们足够快或足够大量地转向新事物，以产生影响。任何科技初创公司必须做的第二件事是夺取市场。

很少有产品比竞争对手好十倍，所以推翻新进入者比推翻旧进入者要困难得多。

如果一家公司未能做到这两件事，它的文化就一点也不重要。世界上到处都是拥有世界级文化的破产公司。文化并不成就一家公司。那么为什么还要费心经营文化呢？

1. 它能在帮助公司实现上述目标的程度上起到作用。
2. 随着公司成长，文化可以帮助保留其关键价值观，使它成为一个更好的工作场所，并帮助它在未来表现更好。
3. 也许最重要的是，在创始人和她的人经历了建设成功公司所需的不人道的巨大工作量之后，如果文化糟到连她自己都不想在那里工作，那将是一场史诗般的悲剧。

CEO 应该设计一种工作方式，它将：

• 使公司区别于竞争对手。
• 确保关键运营价值观持续存在，比如让客户满意或制造美丽产品的价值观。
• 帮助她识别适合公司使命的员工。

文化应该具有足够的挑衅性，以改变人们每天做的事情。震撼是行为改变的绝佳机制。本给了三个例子：

1. 用门做的桌子： Amazon.com 所有的桌子，从始至终，都是通过在 Home Depot 购买便宜的门然后钉上桌腿建成的。这让新员工感到震惊，当他们问起这件事时，座右铭是：“我们寻找每一个省钱的机会，以便以最低的成本提供最好的产品。”
2. 每分钟十美元： 为了震惊公司使其行为正确，a16z 制定了一条严格执行的迟到与企业家会议每分钟罚十美元的规定。当震惊的新员工问起这件事时，那是一个绝佳的机会来详细解释为什么这家公司尊重企业家。任何不认为企业家比 VC 更重要的人都不应该为 a16z 工作。
3. 快速行动，打破常规： 马克·扎克伯格相信创新，他相信没有巨大的风险就没有伟大的创新。所以，在 Facebook 的早期，他部署了令人震惊的座右铭：快速行动，打破常规。任何宁愿正确而不创新的人都不适合 Facebook。

设计一个恰当的公司文化将帮助 CEO 在很长一段时间内让她的公司在某些重要领域做她想要的事情。

揭开公司扩张的神秘面纱

如果创始人想要做有意义的事情，那么她将不得不学习扩展一个人类组织的黑色艺术。董事会成员经常给企业家两条关于规模的建议：

1. 找一个导师。
2. 找一些“经历过、做过”的已经知道如何扩张的高管。

如果创始人不知道任何关于扩展组织的知识，那么她将很难评估做这项工作的人。许多投资人董事会成员也不知道任何关于扩展公司的知识，并且可能被那些有经验但没有技能的人迷住。

以下事情在公司规模小的时候不会造成麻烦，但随着成长会变成大挑战：

• 沟通
• 共同知识
• 决策

随着公司成长，每个维度只会变得更糟。挑战是成长但尽可能缓慢地退化。在扩展组织时，CEO 还需要不情愿地让步。专业化、组织结构和流程都会使事情复杂化，实施它们会感觉像远离共同知识和高质量沟通。她会失去一些阵地，但会防止公司陷入混乱。

当公司增加新人感觉比她能分配给新员工的工作还要多时，防守边锋已经绕过了她，她可能就需要开始不情愿地让步了。

在初创公司中，每个人开始时都是多面手。随着公司成长，增加新工程师变得越来越困难，因为学习曲线开始变得极其陡峭。此时，CEO 需要专业化。通过将人员和团队投入到诸如构建环境、测试环境和运营等任务中，她将创造一些复杂性、跨团队交接、可能相互冲突的议程，以及专业化而非共同的知识。为了减轻这些问题，她将需要考虑其他规模技术，如组织 设计和流程。

组织设计

组织设计的第一条规则是所有的组织设计都是糟糕的。通过任何设计，CEO 都会优化组织中某些部分的沟通，而牺牲其他部分。

当公司变得非常大时，CEO 需要决定是围绕职能（例如，销售、市场营销、产品管理、工程）还是围绕使命——包含多个职能的独立业务单元——来组织公司。她的目标是选择最小的邪恶。

她应该把组织设计看作她公司的沟通架构。人们在组织图中距离越远，他们的沟通就越少。组织设计也是公司如何与外部世界沟通的架构。

考虑到这一点，以下是组织设计的基本步骤：

1. 弄清楚需要沟通什么。 从列出最重要的知识和谁需要拥有它开始。例如，产品架构的知识必须被工程、QA、产品管理、市场营销和销售理解。
2. 弄清楚需要决定什么。 考虑必须频繁做出的决策类型。如何设计组织，以便在指定经理的领域下放置最大数量的决策？
3. 确定最重要的沟通和决策路径的优先级。 产品经理理解产品架构还是市场更重要？工程师理解客户还是架构更重要？请记住，这些优先级将基于当前的情况。如果情况改变，可以重组组织。
4. 决定谁来管理每个组。 注意这是第四步，而不是第一步。组织应该为做工作的人做优化，而不是为经理。
5. 确定未被优化的路径。 与选择要优化的沟通路径一样重要的是确定那些不会被优化的路径。仅仅因为它们被降级并不意味着它们不重要。如果它们被完全忽略，它们肯定会回来咬她一口。
6. 为缓解第五步中识别的问题制定计划。 一旦她确定了可能的问题，她就会知道她需要构建哪些流程来修补即将到来的跨组织挑战。

流程

流程的目的是沟通。如果公司有五个人，它不需要流程，因为每个人都可以互相交谈。有四千人时，沟通变得更加困难。临时的点对点沟通不再有效。流程是一种正式的、结构良好的沟通载体。

当组织中的沟通跨越组织边界时，流程将有助于确保沟通发生并且高质量地发生。

谁应该设计流程？那些已经在以临时方式做工作的人。他们应该将他们正在做的事情正式化，以方便新人的加入：

• 首先关注输出。流程应该产生什么？
• 弄清楚如何知道它在每一步是否产生期望的东西。
• 将问责制设计到系统中。

不同规模的公司对公司架构施加不同的要求。预见增长是好的，但过度预见增长是坏的。

规模预见谬误

CEO 必须不断评估她团队的所有成员。然而，基于理论上的表现观点来评估人们是否符合公司未来的需求是适得其反的，原因如下：

• 规模化管理是一种习得的技能，而不是天生的能力。
• 几乎不可能提前做出判断。
• 提前判断人们的行为会阻碍他们的发展。
• 过早雇用可扩展的高管是一个严重的错误。
• 她仍然必须在实际的时点，当公司达到更高的规模水平时做出判断。
• 这不是过她的生活或经营组织的方式。
• 规模不应与评估的其余部分分离。
• 判断应该在相对而非绝对的尺度上做出。

预测高管是否可以扩展会损害 CEO 的管理能力，是不公平的，并且不起作用。

如何在不知道要去哪里时也能领导

CEO 必须学习的最困难的技能是管理自己的心理的能力。尽管如此，没有 CEO 会谈论它：“CEO 心理崩溃的第一条规则是不谈论心理崩溃。”

一般来说，一个人不会成为 CEO，除非她有高度的目标感并深切关心她所做的工作。CEO 必须足够有成就或足够聪明，让人们愿意为她工作。没有人打算成为一个糟糕的 CEO、运营一个功能失调的组织，或创建一个将公司磨成刺耳停滞的巨大官僚机构。从来没有 CEO 有一条通向伟大公司的平坦道路。

第一个问题是每个人都是通过当 CEO 来学习当 CEO 的。作为经理、总经理或另一份工作的培训并不能真正让人准备好经营一家公司。唯一能让某人准备好经营公司的事情就是经营公司。尽管如此，每个人都会期望她知道如何做这些事情，因为，嗯，她是 CEO。

如果 CEO 管理一个十人的团队，很少犯错或坏行为是相当可能的。如果她管理一个一千人的组织，那就几乎不可能了。在一定的规模下，她的公司会做一些糟糕到让她从未想象过自己会与那种无能联系在一起的事情。看到人们浪费钱、浪费彼此的时间、做马虎的工作可以让任何人感觉不好。对 CEO 来说，这可能让她生病。雪上加霜的是，这是她的错。

鉴于这种压力，CEO 经常犯以下两个错误之一：

1. 她们太把事情个人化了。
2. 她们不够把事情个人化。

如果 CEO 是外向型，她最终会把团队恐吓到没有人再想在公司工作。

在第二种场景中，为了减轻公司这场滚动灾难的痛苦，CEO 采取一种过分乐观的态度：没那么糟糕。 问题是她并没有真正修复任何问题，员工最终会非常沮丧，因为首席执行官一直忽略最基本的问题和冲突。最终，公司变成了一坨屎。理想情况下，CEO 会紧迫但不会疯狂。她会积极果断地行动，而不会感到情绪上的罪责。

在她作为 CEO 最黑暗的时刻，与员工讨论公司可行性的根本问题可能会产生明显的负面后果。另一方面，与董事会和外部顾问交谈可能毫无结果。她与他们之间的知识差距如此巨大，以至于她实际上无法以一种对做出决定有用的方式让他们完全了解情况。她完全孤独。

一些 CEO 应对自己的技巧：

• 交一些朋友。 虽然几乎不可能在 CEO 做出的艰难决定上获得高质量的建議，但从心理角度来看，与经历过类似挑战性决定的人交谈是极其有用的。
• 把它从脑子里拿出来写在纸上。 写文档的过程使 CEO 与自己的心理分离，使她能够迅速做出决定。
• 专注于道路，而不是墙。 总是有一千件事可能出错并击沉船。如果她过多地关注它们，她会把自己逼疯，并且很可能使公司崩溃。她应该专注于她要去的地方，而不是她希望避免什么。

伟大的 CEO 面对痛苦。他们处理不眠之夜、冷汗。平庸的 CEO 指向他们辉煌的战略举措、他们直觉性的商业意识，或各种其他自我恭维的解释。伟大的 CEO 往往在回答上非常一致。他们都说：“我没有放弃。”

本说，在他担任 CEO 的经验中，他发现最重要的决定考验他的勇气远多于考验他的智力。正确的决定往往是显而易见的，但做出错误决定的压力可能是压倒性的。

有时决定本身相当复杂，这使得勇气挑战更加困难。CEO 拥有与公司中任何其他人不同的数据、知识和视角。通常，一些员工和董事会成员比 CEO 更有经验和更聪明。她能做出更好决定的唯一原因是她更优越的知识。

更糟糕的是，当 CEO 面临一个特别困难的决定时，她可能只是对一种选择有轻微的偏好。如果董事会和她的员工中非常聪明的人持相反立场，她的勇气将受到严重考验。

看起来如果这个决定难分伯仲，随大流会安全得多。实际上，如果你落入这个陷阱，人群会影响你的思维，使一个 70 比 30 的决定看起来像 51 比 49 的决定。这就是为什么勇气至关重要。

在生活中，每个人都面临选择做受欢迎、容易和错误的事情，还是做孤独、困难和正确的事情。就像在生活中一样，CEO 为自己做出错误选择找的借口总是很多。

每次 CEO 做出艰难、正确的决定时，她就变得更加勇敢一点；每次她做出容易、错误的决定时，她就变得更加懦弱一点。

在过去的几年里，技术进步极大地降低了创办新公司的资金门槛，但创建一家伟大公司的勇气门槛仍然一如既往地高。

领导力

没有完美 CEO 的原型。截然不同的风格都可以带来伟大的结果。也许成为成功 CEO 所需的最重要属性是领导力。那么什么是领导力，以及它应该如何被放在 CEO 工作的语境中理解？伟大的领导者是天生的还是后天培养的？

领导力是衡量领导者质量的度量：想要追随她的人的数量、质量和多样性。那么是什么让人们想要追随一个领导者？有三个关键特质：

• 清晰表达愿景的能力： 当公司到了任何员工继续在那里工作在经济上都不再合理的时刻，领导者能否清晰表达一个足够令人信服让员工留下来的愿景？
• 正确的野心： 任何成功的 CEO 必须做的第一件事是让真正优秀的人为她工作。聪明人不想为那些心里和心中都没有他们利益的人工作。真正伟大的领导者创造一种环境，让员工感觉到 CEO 关心员工胜过关心自己。在这种环境中，一件惊人的事情发生了：大量员工相信这是他们的公司，并相应地行事。随着公司变得庞大，这些员工成为整个组织的质量控制。他们设定了所有未来员工必须达到的工作标准。
• 实现愿景的能力： 如果我相信这个愿景并相信领导者关心我，我是否认为她真的能实现这个愿景？我会跟随她进入一个没有前进或后退地图的丛林，并相信她会带我出去吗？

领导力的某些属性比其他属性更容易提高，但每个 CEO 都应该在这三个方面努力。此外，每个属性都会增强其他属性。如果人们信任她，他们就会听她的愿景，即使它不那么雄辩。如果她非常能干，他们会信任她并听她的。如果她能描绘一个辉煌的愿景，人们会对她学习 CEO 技能保持耐心，并在利益方面给她更多回旋余地。

和平时期 CEO / 战争时期 CEO

商业中的和平时期是指公司在核心市场拥有巨大优势于竞争时，且市场正在增长。

在战争时期，公司正在抵御迫在眉睫的生存威胁。这种威胁可能来自广泛的来源，包括竞争、宏观经济的剧烈变化、市场变化、供应链变化等等。

和平时期和战争时期需要截然不同的管理风格。有趣的是，大多数管理书描述的都是和平时期的 CEO 技术，很少有人描述战争时期的。

在和平时期，领导者必须最大化并拓宽当前的机会。因此，和平时期的领导者运用技术鼓励在多样化的可能目标中有广泛基础的创造力和贡献。相比之下，在战争时期，公司通常枪膛里只有一颗子弹，必须不惜一切代价击中目标。公司在战争时期的生存取决于严格遵守任务并保持一致。

和平时期 CEO 知道正确的协议会带来胜利。战争时期 CEO 违反协议以获胜。和平时期 CEO 关注大局并授权她的人做出详细决定。战争时期 CEO 关心蚊子屁股上的一粒灰尘——如果它干扰了主要指令。和平时期 CEO 建立可扩展的高容量招聘机器。战争时期 CEO 也这样做，但也建立能够执行裁员的人力资源组织。和平时期 CEO 花时间定义文化。战争时期 CEO 让战争定义文化。和平时期 CEO 总是有计划 B。战争时期 CEO 知道有时你必须掷出一个艰难的六点。和平时期 CEO 知道如何利用一个大优势。战争时期 CEO 偏执。和平时期 CEO 努力不说脏话。战争时期 CEO 有时有目的地使用脏话。

和平时期 CEO 认为竞争是浩瀚海洋中可能永远不会交战的其他船只。战争时期 CEO 认为竞争正在溜进她家试图绑架她的孩子。和平时期 CEO 的目标是扩大市场。战争时期 CEO 的目标是赢得市场。和平时期 CEO 努力容忍在配合努力和创造力的情况下偏离计划。战争时期 CEO 完全不宽容。和平时期 CEO 不会提高声音。战争时期 CEO 很少用正常语气说话。和平时期 CEO 致力于最小化冲突。战争时期 CEO 加剧矛盾。和平时期 CEO 追求广泛的认同。战争时期 CEO 既不纵容建立共识也不容忍分歧。和平时期 CEO 设定宏大、艰巨、大胆的目标。战争时期 CEO 忙于与敌人作战，没有时间阅读那些从未管理过水果摊的顾问写的管理书籍。和平时期 CEO 培训员工以确保满意和职业发展。战争时期 CEO 培训员工，让他们不在战斗中丧生。和平时期 CEO 有规则，比如“我们将退出所有我们不是第一或第二的业务。”战争时期 CEO 往往没有第一或第二的业务，因此没有遵循该规则的奢侈。

CEO 能否建立同时在和平时期和战争时期领导的技能集？本解释说他的信念是能，但很难。掌握战争时期和和平时期的技能集意味着理解许多管理规则，并知道何时遵循它们以及何时违反它们。请注意，管理书籍往往是管理顾问写的，他们研究成功公司和平时期的经验。因此，由此产生的书描述的是和平时期 CEO 的方法。

让自己成为 CEO

创始人通常需要数年时间才能发展出 CEO 技能集，而且通常极难判断她是否会成功。成为 CEO 需要大量不自然的动作。要成为一个好的 CEO——从长远来看受欢迎——她必须做许多在短期内让人不安的事情。不自然的事情。即使是最基本的 CEO 积木在最开始也会感觉不自然。

评估人们的绩效并不断给出反馈正是 CEO 必须做的事情。如果她不这样做，更复杂的动作——比如写评审、收回领地、处理政治、设定薪酬和解雇人——将要么不可能，要么处理得很糟糕。

给出反馈结果证明是那个不自然的原子积木，管理的整套不自然技能集就建立在其上。但一个人如何掌握不自然？

要在给出反馈方面达到精英水平，CEO 必须发展一种适合她自己个性和价值观的风格。以下是保持有效的关键：

• 要真诚。 她相信她给出的反馈并且不说任何操纵接收者感情的话，这一点极其重要。你不能假装那种感觉。
• 来自正确的地方。 给人反馈是因为她希望他们成功，而不是因为她希望他们失败，这一点很重要。如果她真的希望某人成功，她应该让他们感受到这一点。让他们感受到她。如果员工感觉到她的经理站在她一边，她会听。
• 不要针对个人。 如果 CEO 决定解雇某人，她应该解雇她。她不应该准备好让她被解雇——她应该帮助她为成功做好准备。如果员工不接受反馈，那是另一场对话。
• 不要在同事面前羞辱人。 虽然在小组环境中给出某些类型的反馈是可以的，但她应该努力永远不要在同事面前让某人难堪。这样做除了让员工感到极度羞耻和恨她入骨之外，对反馈的效果毫无帮助。
• 反馈不是一刀切的。 每个人都不一样。有些员工对反馈极其敏感，而另一些人有特别厚的脸皮，还常常特别厚的头骨。她的语气应该匹配员工的个性，而不是她自己的情绪。
• 要直接，但不要刻薄。 不要拐弯抹角。稀释过的反馈可能比没有反馈更糟，因为它对接收者是欺骗性和令人困惑的。但不要打人，也不要试图展示优越感。这样做会适得其反，因为正确进行时，反馈是对话，而不是独白。

反馈是对话而不是独白

她可能是 CEO，她可能在告诉某人她不喜欢或不同意的事情，但这并不意味着她是对的。她的员工应该比 CEO 更了解自己的职能。她应该有更多数据。CEO 可能是错的。

因此，她的目标应该是让反馈开启而不是关闭讨论。她应该鼓励人们挑战她的判断并把观点争论到底。在文化上，她想要高标准被充分讨论。她想要施加巨大的压力以获得最高质量的思考，同时足够开放以发现她是错误的时候。

高频反馈

一旦 CEO 掌握了这些关键点，她应该一直在练习她已经掌握的东西。她对绝对所有事情都应该有意见——对每个预测、每个产品计划、每个演示文稿，甚至每一条评论。她应该让人们知道她的想法。如果她喜欢某人的评论，她应该给她反馈。如果她不同意，她应该给她反馈。说出你的想法。表达你自己。这将产生两个极其重要的积极效果：

• 反馈在公司里不会变成个人化的。 如果 CEO 不断给出反馈，那么与她互动的每个人都会习惯它。每个人都会自然地专注于问题，而不是隐含的随机绩效评估。
• 人们会对讨论坏消息感到舒服。 如果人们对谈论彼此做错了什么感到自如，那么谈论公司做错了什么就非常容易。高质量的公司文化从数据网络路由协议中得到启示：坏消息传播快，好消息传播慢。

造就 CEO

成为 CEO 还需要一套更广泛的更高级技能，但达到高级水平的关​​键——并感觉自己天生就是 CEO——是掌握不自然的技能。一个创始人 CEO 在做这些事情时感到尴尬或无能力，并认为当公司达到一百人或一千人时她绝对无法管理这些事情，这种感受她并不孤单。

如何评估 CEO

公司中没有职位比 CEO 更重要，因此，没有工作会受到更多的审视。评估 CEO 的关键问题：

1. CEO 是否在所有事情上都知道该做什么？ 这包括人事、融资、产品战略、目标规模和市场营销事务。在宏观层面，CEO 是否为公司设定了正确的战略，并在公司的每个细节上都了解其影响？本评估“知道该做什么”的两个不同方面：

战略。 在好的公司中，故事和战略是同一件事。因此，所有战略工作的正确产出就是故事。CEO 必须设定每个员工运作的环境，为具体的工作赋予意义，统一利益，使决策成为可能，并提供激励。CEO 不必是愿景的创造者，也不必是故事的创造者。但她必须是愿景和故事的守护者。

决策。 CEO 的工作是做决定。因此，CEO 最可以通过这些决定的速度和质量来衡量。伟大的决定来自表现出智力、逻辑和勇气的精英混合体的 CEO。CEO 必须有勇气在公司上押注一个方向，即使她不知道方向是否正确。最困难的决定之所以困难，正是因为它们会非常不受欢迎。

永远没有足够的时间来收集做决定所需的全部信息。CEO 在一个典型的星期中必须做数百个大大小小的决定。她不能简单地停止所有其他活动来为一个决定收集全面的数据并做详尽的分析。她必须持续性地、系统性地在公司日常活动中收集知识，以便在决策点到来时拥有尽可能多的信息。像这样的问题：

• 竞争对手可能会做什么？
• 技术上什么是可能的，在什么时间框架内？
• 组织真正的能力是什么，它们如何被最大化？
• 这暗示了多少财务风险？
• 鉴于当前的产品架构，问题会是什么？
• 员工会对这次晋升感到兴奋还是沮丧？

伟大的 CEO 构建卓越的战略来持续收集所需的信息。他们将情报收集的追求嵌入到所有日常行动中，从员工会议到客户会议到一对一面谈。制胜的战略是建立在 CEO 与员工、客户、伙伴或投资者的每次互动中收集的全面知识之上的。

2. CEO 能否让公司做她知道的事情？ 如果 CEO 描绘了一个引人注目的愿景并做出快速、高质量的决策，她能否让公司执行她的愿景？为了让公司执行广泛的决策和计划，它必须：

• 有能力这样做。 公司必须在正确的位置拥有执行战略所需的必要人才。
• 是一个每个员工都能完成事情的地方。 员工必须有动力，沟通必须强大，共同知识的量必须巨大，环境必须清晰。

CEO 负责高管团队，加上所有员工的基本面试和招聘流程。她必须确保公司找到最好的候选人，并且筛选过程产生具有正确才能和技能组合的候选人。确保团队质量是经营公司的核心部分。伟大的 CEO 不断评估他们是否正在建立最好的团队。这种能力的产出是团队的质量。重要的是要注意，团队质量与公司的具体需求以及它在特定时间点面临的挑战密切相关。因此，高管团队完全有可能更换几次，同时自始至终保持高质量，没有人员流失问题。

在管理良好的组织中，人们可以专注于他们的工作，并相信如果他们完成工作，好事会发生在公司和他们个人身上。相比之下，在管理不善的组织中，人们花费大量时间与组织边界和破碎的流程作斗争。虽然描述一个管理良好的组织可能很容易，但构建它需要高水平的技能。

3. CEO 是否在适当的目标集上实现了期望的结果？ 在衡量相对于目标的结果时，首先确保目标是正确的。擅长管理董事会的 CEO 可以通过人为地设定低目标来“成功”。不关注董事会管理的伟大 CEO 可能因设定目标过高而失败。在公司发展的早期，目标可能特别具有误导性，因为没有人真正知道机会的真实规模。因此，准确衡量结果的首要任务是正确设定目标。

还值得记住的是，机会的规模和性质在公司之间差异很大。CEO 应该根据自己公司的机会来评估，而不是别人的。

相对于目标的结果，或“黑盒”结果，是一个滞后指标。正如基金招股说明书中所说，过去的表现并不能保证未来的结果。白盒 CEO 评估标准——“CEO 是否知道该做什么？”和“CEO 能否让公司做到？”——将在预测未来方面做得更好。

创业的第一条规则：没有规则

问责与创造力悖论

你是否假设你的员工大多是富有创造性、聪明和有动力的？还是你假设他们是懒惰的、诡计多端的，数着分钟等待下班时间？如果你相信后者，那么你不如干脆放弃组织中的创造力和创新，因为你不会有。最好相信前者，并假设人们有好的意图，除非他们证明不是这样。尽管如此，你必须让人们负起责任，以避免傻瓜因素。

问责制可以从以下几个方面来看：

• 努力： 要成为世界级的公司，你需要世界级的努力。如果有人没有给你这种努力，就必须让他们受到检查和约束。
• 承诺： 让人们为他们的承诺负责是完成事情的关键因素。随着履行承诺的难度程度的增加，这会变化。承诺完成一份市场宣传材料或发送一封电子邮件与承诺满足一个涉及解决某些根本上困难的计算机科学问题的工程进度表是不同的。你必须让人们为前者负责；后者更复杂，与结果相关。
• 结果： 如果某人未能交付她承诺的结果，就像开场故事中那样，你必须让她负责吗？你应该让她负责吗？答案是这取决于：员工的资历， 你应该期望有经验的人比初级人员更准确地预测他们的结果。困难程度， 有些事情就是很难。当你的产品不如竞争对手且季度中遭遇衰退时，完成销售目标很难。构建一个自动且高效地将串行程序并行化以便它们可以扩展的平台很难。做出良好的预测很难，达到那个预测也很难。在决定错过结果的后果时，你必须考虑困难程度。愚蠢的风险量 ， 虽然你不想惩罚人们承担好的风险，但不是所有的风险都是好的。虽然没有风险就没有回报，但肯定存在几乎没有相应回报机会的风险。

在科技行业，你很少能事先知道所有事情。平庸与神奇之间的区别往往在于让人们承担创造性风险与过度严格地让他们负责之间的区别。问责制很重要，但它不是唯一重要的东西。

保持卓越

CEO 知道，除非她保持一个世界级的团队，否则她无法建立一个世界级的公司。但她怎么知道一位高管是否是世界级的？除此之外，如果这位高管在入职时是世界级的，她会保持世界级吗？如果她没有，她会再次变得世界级吗？

每个 CEO 一开始都打算雇佣世界上最好的人，然后积极招聘以得到他。

一开始就世界级的高管往往会随着时间而退化。这位在今年一百人的初创公司中表现出色的高管，可能在明年公司拥有四百名员工和 1 亿美元营收时被淘汰。

标准

首先要理解的是，仅仅因为某人面试得好，推荐人核查得也不错，并不意味着她在公司里会表现卓越。这个世界上有两种文化：你做什么很重要的文化和你是谁才重要得文化。一家公司可以是前者，或者它可能很糟糕。

CEO 必须让她的人达到高标准，但那个标准是什么？除了在“老员工”部分中讨论过的内容之外，这些要点也适用于这里：

• CEO 在招聘时并不知道所有事情。 虽然感觉尴尬，但随着了解更多需要什么以及行业中的竞争情况，改变和提高标准是完全合理的。
• CEO 必须获得杠杆。 早期，花大量时间整合和引导一位高管是很自然的。然而，如果 CEO 发现自己在该职能上与她雇用或提拔高管之前一样忙碌，那么这位高管低于标准。
• CEO 能做的员工发展非常少。 新 CEO 学到的最令人沮丧的教训之一是，她无法发展直接向她汇报的人。工作的要求使得直接下属必须 99% 准备好表现。与运营一个职能部门或担任总经理不同，在那个级别没有时间发展原始人才。这可以在公司的其他地方完成，也可以必须在其他地方完成，但不能在高管级别。

期望和忠诚

如果公司有一位优秀且忠诚的高管，CEO 如何传达这一切？她如何告诉那位高管，尽管她今天做出了巨大的努力和出色的工作，如果她不跟上业务的变化，她明年可能被解雇？

在高管评审中的一种方法是说：“你在当前工作中做得很好，但计划表明明年我们的员工将比现在多一倍。因此，我必须根据那份工作重新评估你。如果这让你感觉好一些，这条规则适用于团队中的每个人，包括我。”

这意味着做那些让她在旧工作中成功的事情不一定会转化为新工作中的成功。事实上，高管失败的头号方式是继续做他们的旧工作。

但是对把公司带到这里的团队保持忠诚怎么办？如果当前的高管团队帮助公司增长了十倍，当他们在运营自己创造的庞然大物时落后时，CEO 怎么能解雇他们？答案是 CEO 的忠诚必须面向她的员工——那些向这些高管汇报的人。那些在做实际工作的工程师、市场人员、销售人员以及财务和人力资源人员。她欠他们一个世界级的管理团队。这才是优先事项。

创始人应该卖掉他的公司吗？

CEO 做出的最困难的决定之一是是否出售她的公司。出售公司总是情绪化的、非常个人化的。

收购类型：

1. 人才和/或技术， 当一家公司纯粹因其技术和/或人才而被收购时。这类交易通常范围在 500 万美元到 5000 万美元之间。
2. 产品， 当一家公司因其产品而被收购，但不是因其业务。收购方计划大致按现状出售该产品，但将主要利用自己的销售和市场营销能力来实现。这类交易通常范围在 2500 万美元到 2.5 亿美元之间。
3. 业务， 当一家公司因其实际业务（营收和利润）而被收购时。收购方看重整个运营（产品、销售和市场营销），而不仅仅是人员、技术或产品。这类交易通常（至少部分地）按其财务指标估值，并且可能极其庞大（例如微软对雅虎超过 300 亿美元的报价）。

理性

一个好的基本经验法则是，如果（a）一家公司在一个非常大的市场中处于非常早期的阶段，并且（b）它有很大机会成为该市场的第一，那么它应该保持独立。原因是没有人能买得起它所值的价格，因为没有人能给它那么多的前瞻性信用。

必须做出的判断是：（a）市场真的比迄今为止已被开发的大得多——大一个数量级以上吗？以及（b）我们会不会成为第一？如果（a）或（b）中任何一个的答案是否定的，那么创始人应该考虑出售。如果两者的答案都是肯定的，那么出售将意味着廉价出售自己和她的员工。

不幸的是，这些问题并不像在这里看起来那么简单。为了得到正确的答案，还必须回答“市场到底是什么，竞争对手会是谁？”这个问题。

大型企业公司通常无法通过小规模收购成功，因为太多重要的知识产权是销售方法论，而大公司无法构建它。

情绪

关于这个决定的情绪部分，有趣的是它是如此的精神分裂。在创始人亲自招聘了每一位员工并说服他们相信她关于一个蓬勃发展的独立企业的壮观愿景之后，她怎么能卖掉她的公司？她怎么能出卖她的梦想？

她怎么能放弃自己和每一位远近亲属的完全财务独立？她做生意不是为了赚钱吗？一个人需要多少钱？

一些抑制情绪的关键点：

• 拿到相应的报酬。 大多数风险投资家喜欢“全押”的企业家，意思是企业家把一切都投入公司，如果公司不成功，她的努力将几乎没有任何回报。作为其中一部分，他们倾向于让创始人 CEO 的薪水非常低。一般来说，这是一个好主意，因为当事情变糟时，走开的诱惑很强烈，而完全的财务承诺帮助她保持其他承诺。然而，一旦公司开始成为一家公司而不是一个想法，以市场价格支付 CEO 就变得合理了。更具体地说，一旦公司有了业务并成为有吸引力的收购目标，支付 CEO 薪酬就变得有意义，这样保留或出售公司的决定就不是对 CEO 个人财务状况的直接反应。
• 对公司保持清晰。 每个初创公司 CEO 都会从员工那里收到的一个问题是“你要卖公司吗？”这是一个极其困难的问题。如果她什么也不说，员工很可能会将此解读为公司待售。如果她说“在合适的价格下”，那么员工会想知道那个价格是多少，甚至可能会问。如果公司达到那个价格，员工会假设公司将被出售。如果她用标准的“公司不出售”来回避问题，员工可能会在将来公司被出售时感到被背叛。更重要的是，CEO 可能会觉得她正在背叛员工，这种感觉会影响她的决策过程。避免这些陷阱的一种方法是描述上一节中的分析：如果公司在非常大的市场中实现产品市场匹配并且有极好的机会成为第一，那么公司很可能会保持独立。如果不是，它很可能会被出售。

成为成功的 CEO 的秘诀是什么？

没有秘诀，但有一项技能很突出——在没有任何好的选择时，拥抱挣扎并专注并做出最好的行动。

武士道的第一原则，武士之道：如果武士时刻牢记死亡，并且把每一天都当作最后一天来活，那么他将在所有的行动中举止得当。

另一方面，技术创始人是经营科技公司的最佳人选。尽管如此，技术创始人在建设公司时学会成为 CEO 是极其困难的。创始人 CEO 与专业 CEO 相比的关键不足：

1. CEO 技能集。 管理高管、组织设计、运营销售组织等等，都是技术创始人缺乏的重要技能。
2. CEO 人脉网络。 专业 CEO 认识很多高管、潜在客户和合作伙伴、媒体人士、投资人以及其他重要的商业联系。另一方面，技术创始人认识一些优秀的工程师以及如何编程。

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